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Moni昨天18:40
实体连锁美业的孵化裂变之路
大家好，我是Moni，连锁美业，互联网小白，继续实体打法，欢迎拍砖
这篇文章应该算是我的复盘文，全文5806个字。感谢阅读
2020年最深刻感悟：
磨难、挫折一定是上天在给你很多幸福之前，担心其承载能力不够，所以用另一种方式来洗刷你的灵魂，让你不断认知和重生，以获得更多的幸运。
因为疫情到来，实体崩塌，不得不把自己摔碎来重组，很疼，但是到现在为止我都深深的感恩着....
2020年对我来说真的很不平凡，实体连锁在疫情面前真的不堪一击。由于被查出的疫情患者行径路线上有公司体系超过四家生活美容店和两家医疗美容的痕迹，因此经历了五个月的连锁业态全店查封，损失超过8位数，封店期间运营成本依旧，人员工资不敢少发，房租也并没有一家谈下减免。
从6月份开始，在资金紧张，人力缩减的情况下，以改变组织形态和孵化裂变的方式，全员打了一场翻身仗，时刻对自己以警醒：时刻保持饥饿、保持愚钝、保持敬畏、保持柔软。
目录：
一、合伙
二、实战孵化
三、合作裂变
四、复盘
一、合伙
从2018年年底，正式进入美业以来，以不断打工、合作、学习的方式来深入行业，接触过不少行业相关公司，结合自己的连锁体系，基本运营管理方式所有碰到的不论是：技术问题、营销问题、管理问题？我觉得本质上都是行业属性的问题。
马斯克说过：我们运用第一性原理，不是用比较思维去思考问题，是非常重要的，我们在生活中总是倾向于比较，对比别人已经做过或者正在做的事情我们也都在做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。
第一性原理的思维方式可以拨开表象，直指本质。我们当中没有谁天生就是消费者、员工、经理、老板，导师或者同行，我们都是同一类人；我们都是人。
而美容行业的本质是：“以销售项目为主的实体服务业”。实体业的痛点是：不断上涨的经营场地和员工工资、以及人员流动性强。
在市场竞争当中，因为信息化越来越透明的今天，能存活下来的店，运营模式基本雷同：
以产品合成项目的形式做服务
以地推或者大众卖体验项目的形式拓客引流
以产品合成项目的形式做服务
以地推或者大众等线上渠道卖体验项目的形式拓客引流
以跟光电公司和医疗美容体系合作做大项目升单
大部分美容院的基础项目只是作为引流和加强客勤关系的存在，很多店家，甚至开美容院的直接目的就是为了做医美转化，所以也引起了以基础业绩做引流打价格战的开端。
这导致的直接问题是：什么模式好马上有人模仿，你有的品相别人家也有，你有的服务别人也可以学，你能做出来的效果别家也可以做的出来，销售模式都大同小异，区别也是换汤不换药而已。
竞争优势的拉距无非是拼：公司化运营、培训教育一体化、监管力度、投放渠道和力度、产品迭代速度、客勤加强和升单循环流。
大家已经形成固定思维，用多大的碗，吃多少米，用多大的店？赚多少客流，其中多少转化会员？多少大项目升单。
有13家店都已经收回成本。基本都是200-300平方的店面，每个月每家店的固定的运营成本是：
房租租金平均：3万/月左右；人员工资平均：7万/月左右；产品损耗平均：3万/月左右；杂项费用平均：2万/月左右；
每家店基础业绩平均是：30万到50万左右，主要靠：大众体验项目低价引流，然后通过升单疗程卡和充值卡做顾客存留，惯有的模式，惯有的思维和岗位职责。
当然，原本可以继续按照惯有模式来复制连锁体系，但是疫情到来打乱了整盘计划，加上个人独资，压力放在了我一个人身上，从某种角度上来说，要是疫情再来一次，我一个人的灭亡，基本是整个公司体系的灾难。
因为公司整个业态都只有“纵队思维”板块，但是缺少“横向反馈”的格局。
改变，是从不得不利用现有的资源和经验，来拯救：资金回流缓慢的问题，以做出调整方案，而在动态的外部环境下，任何一种组织为了更有效的运营，就必须时刻保持灵活和非结构化，并且允许在发展和调整中形成任何一种形态。
尤其是实体服务业这样的公司，固有模式下，我们都惯性的以“店面”为中心来看店，看到的是：自己的一亩三分地，不断盘点也跳不出去的资产是：
员工：美容师、顾问、店长项目：产品、技术手法
教育：员工培训
但是站在以“行业”为中心来看店，看到的就会是：行业属性和品类差异
组织：学员、员工、顾问、专项技能导师、运营-店长、财务、督导、市场、经理
项目：产品、品相、服务、专业知识、特殊技能
教育：岗位培训、服务培训、技能培训、产品培训、管理培训。
试想一下，这些细分资源都可以成为一个独立自由形态涨缩的个体，对内现实岗位职能，对外做市场单品的话，是否可以代表仅仅从资源裂变上就可以实现一鱼多吃？
做美业这几年发现一个特别有意思的现象，大部分女生都想开三种店，分别是：花店、服装店和美容院。以女性文化属性和市场环境而言，确实是进入门槛最低和受众最广的。
所以这也导致，美容院高层离职创业也成为较多的原因之一。
但是以实体业劳动密集型的行业来说，首要的运营问题就是：先解决人的问题，并给出结果和赋予岗位价值感。
于是我就在把：以数据化管理、改变组织关系、全部成本公开、责权分明、岗位绩效和股份配比明确的况下出了三种入股制度，让各岗位员工通过考核来获得合伙资格，以拿到除工资外的更多所得。
1、品相合伙人，不需要入资，以品相的技能考核名次来获得股份分红，主要针对一线员工。2、店面合伙人，针对收回成本的店，通过管理绩效、培养接班人和实际入资获得股份，主要针对单店管理层。3、投资合伙人，已经具备独立运营一家店面能力的店面合伙人，可以根据品相专业度单独开设新店，并且打造新的品牌店。公司负责提供新店所需的全套服务：定品、选址、装修、招聘、线上运营、系统管理、人员培训、活动策划、大项目升单。并且根据业绩情况逐步自我稀释股份成为小股东。
而不管是哪一类型的合伙人，只需要根据各岗位职责做好本份和不断通过公司培训考核来晋级就好。
试运行了两个月结果就出来了
1、原本的基础品相含：面部、身体，有29个服务项目，在133位员工中，有19位伙伴，通过项目技能和业绩考核拿到分红权。并且在竞争中实现项目优化和服务迭代，个人的技能评分也一目了然。2、原本17家店中，其中13家收回成本的店，在财务公开透明的情况下，溢价200%，把其中一部分股份转让给店长、顾问和优秀员工。并且在股权竞争中，管理层的个人优势全权发挥出来，性格优劣点也让我有了新的评估。3、管理层为了拿到实际股份，更愿意培养新的店长，之前很多未落实的考核体系也开始逐步落实和完善。
同时也完成了第一次资金回暖，以人为本打造了一条利益链来共同进退的护城河，极大的降低了员工离职率，更因此激发了员工内部自发系统来反向驱动公司的培训教育和新
从全员合伙开始，我就把公司定义成一个不专业的“野鸡投资公司”。改变公司形态，以美业为行业赛道，为保证孵化投资成功率：以店为土壤来对员工和品相做种子的杂性培育，让顾客成为品检员，业绩结果导向为检验标准，品相迭代验证市场供需关系。最终以：人员属性的培育发展和以人为本的机制训练来做：店面孵化和项目裂变。
以前上投资课听过一个案例，很多天使投资公司为保证其投资胜率，在选人上会设置两个标准：
第一：被投资人必须有高于项目的认知维度第二：愿意脚踏实做低维起步的事情比如：如果被投资人是一个化学博士，但是却愿意去研发一款简单的“雪糕”，并且从零开始不断打磨，那么项目成功的概率是很高的。因此开了三家1800平方到2200平方的大店来做人才培育实战演练场，并且根据市场门店类型，做成三种演练部门，分别是：美甲美睫部、SPA养身部门、皮肤管理部门。能做2000平店的店长、部门主管，降维去做200到500平的店，基本跟玩一样。能当2000平店的顾问，进入200到500平的店做卖手会迅速找到切入点。管理格局和销售能力的调配能力会随着：运营成本多项、顾客接待量大、分部门管理复杂、销售方式多样来对实战不停演练，以达到快速提高。并释放足够大的空间给团队面对问题，并且尝试去解决它。给出足够大的权利给管理层发挥潜能，并且尝试去使用它。赋予足够宽的价值感给小伙们以激励，并且去继续拥有它。要有出足够多的解决方案给所有岗位，并且尝试去突破它。员工是根据工资和解决方式难度逐步叠加后的实践来完成个人规划的，但是员工最大的价值感不是拿到工资，也不是做好服务，是来自于通过技能认可和重视反馈获得的价值反馈。
所以涉及店面运营的：品相增减、价目表、项目流程、手册、采购、基础培训、工作服、店面风格的事情全部都是员工当家做主，不需要经过我同意，用顾客的复购率和认可度数据，做检验考核标准。
并以此标准下的：品相和产品，来赋予品牌包装和价值塑造，成为单独走向市场的预备单品，再通过发起员工和考核数据确定项目或者产品负责人后，开始在连锁孵化体系中的其他店进行各店订货和培训，进行市场化前的第二轮内部考验。
人都是死在经验上的，因为会用过去的侥幸，限制当下正在迭代的创新。但是人却要活在不断演练中来突破自己的极限以打磨自己来保持不退步。更要日复一日保持刻意练习来提升认知维度。
实战店的工作压力和节奏会很大，但是员工却可以得到跳出打工的领域，以换取当：店老板、连锁品牌店老板、产品公司老板、培训公司老板、人力资源公司老板的机会，只要跟美业生态有关。
同时，促进公司内部的员工流转和迭代的更新,完全打破竞争中带来的成长天花板；
管理型人才可内部晋升当店长运营型人才自己做品牌店技能性人才去市场部培训部督导对产品认知足够的，创造自己的品牌为内部体系增加品相和外面市场招商而给公司带来的好处是：内部管理环境自发而制
产品资源信息收集快速
品相齐全并且快速迭代
实战孵化的优势显现出来是明显感觉到“团队对于公司扩张的饥渴感”时，开始收店和合作。
被疫情摧残下的市场，大部分店面运行艰难，关闭，转让的店铺很多；其中也不乏连锁品牌店。导致很多优质店铺都巴不得有人接手，条件开的很低，大部分都是以拿回房租押金的条件转让。
没有到转让地步的店面，也在尽可能的调整品相和缩减开支。
虽然都是疫情带来的压力，不过所有门店根源问题基本雷同，还是：“拓留锁深育股”的问题。只是不可抗力加快了优胜劣汰，让以前知道但是不解决的问题直接放到了台面上。
既然都是本质问题，我的机会就来了。
把教员工“如何开设一家美容院”里面涉及的全部问题，拆解做成单独的针对性落地方案，让通过考核的员工作为单项培训导师，以解决问题为导向来帮助同行不同类型的门店过冬，以增加自己的资源池，并验收员工运用成果。
（一）把公司所有的“拓留锁升育”体系做成单项SOP，要直击要害，要复制性强。
（1）帮顾客量少的店面做拓客和顾客留存
（2）帮有存量但失去粘性的店面做死客激活
（3）帮有基础品相，但是高单难上的做大项目激活
（6）帮有优品项目源，具备市场化的对接其他门店
（7）帮门店做员工标准化、系统化培训和招聘
（二）、跟以上已经拿到结果的店面合作区域公司，帮助更多的店面
（三）、在店内开发更多的品相做成独立单品，招加盟
（四）、大项目单品技能培训，做培训渠道裂变
到2020年12月底的时候，公司体系内虽然只有37家店，但是外部合作的店铺已经超过1200家，还有很多店面老板要带店直接并入体系的，更有超过80%的店面愿意直接并入我医美渠道体系中，以我为中心来做医美项目合作。
最重要的是：在跟同业店合作的同时，也接触更多新的品相和技能培训。公司反向也会把其他门店好的项目引进到店里服务顾客，同时也手握资源池帮其推广。
2020年基本没有休息过，有过最惨的时候，交完房租就很拮据了，大概有一个月不到的样子,每天控制只敢花20块钱，不敢让父母知道，为了能给员工发工资，白天在店里打磨裂变细节，晚上去朋友会所做运营管理打工；好多人都不知道我在生财有术开始写文章是因为得到一颗龙珠，当时能卖6000块钱。
但是特别感恩这一年，快速磨去了我身上的尖锐和骄傲，置之死地而后生，锻炼了我的坚韧和意志力，让我明白一个最直接的道理，面对挫折，先稳步审视自己，盘点内核，找到自己能提供的价值点，然后直接面对，就是“战”。
不破不立，大破大立。
想要成为“利润”中心，要先成为“价值”中心,找到各自所需的原动力：
站在员工的视觉去提升个人价值感，并帮他拿到结果；
站在用户的需求去设置品相和服务流程，塑造观念，打磨用户心智；
站在同行的责任压力寻找合作突破点，解决实际问题；
所谓增长时机，一定是外力推着你前行，“不得不”扩张，而不是盲目判断市场导向。
始终正解自己的主业和业务导向，去深入、去探索、去找出爆点和灰产。
坚守住自己利润来源，有的钱是不能赚的，错误的赚钱方式会因为侥幸的上瘾失去初心和本性，永远难以发展壮大，所以不赚快钱的能力也很重要。
直到今年2021年2月8日，公司算是交了一张漂亮的成绩单：三家2000平方左右的自营店，用于实战孵化演练，收回成本，实现盈利。
裂变孵化和收购的门店有34家，特别有趣的是：有80平方的、200平方的、500平方的，模式类目也很多，涉及：日式管理、综合店、养身店、韩式管理、中式管理、专业店、美甲美睫店。
服务同行业的门店超过1200家，做系统、平台和拓、留、锁、升、育。转化同行业合作门店客源做医美项目升级，最高一天接待4700多名顾客。
的运营和销售模式为主，以我的医疗美容做渠道合作。
最后：感恩我在生财有术的男神-杨涛
萍水相逢，无私教我写文章拿龙珠，并且给我源源不断的帮助，在我最绝望的时候有了一道光，让我不在那么害怕和计较失败，至少我还可以写文章赚钱。
感恩亦仁大大的平台，价值观和信念感，给了我一个安身之处。感恩光合大大让我看到的高情商和为人处世的智慧。
感恩：一起成长和给我很多帮助的生财小伙伴和长辈：佩奇(引流）、吴大白（TK、矩阵）、安信（无货源）、X（插画）、大周（实体）、三笙（店群）、书生（抖音）、伟祥（金融）、钱南（社群）、修哥（社群）、黑少爷（万能）、中年阿姨（HR、珠宝）、甄希姐（万能）、芬达哥（设计）、晓群哥（饭圈）、沐文哥（龙珠训练）、张集慧（引流）、俊强哥（1688、咸鱼）小蜜蜂（电商）、V先生（万能）、白一喵（万能）、胭脂王（金融）、闫寒老师（万能）、茅矛哥（万能）
还有好多默默关注我的朋友和生财有术团队的各位，感恩!
感恩我的团队，感恩我身边的长辈，和家人。
2021继续再战
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江：好奇是哪个品牌10小时前
万海浪：很喜欢不破不立，大破大立这句话，谢谢分享。感恩感谢9小时前
刘世青：Moni老板，优秀！17分钟前
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